QUELLE: https://www.abs-global-factoring.de/a-b-s-blog/prozessoptimierung_toc/?fbclid=IwAR3lgvApeL34Xqo6PwBp_MxtHlPo9LQZRLSDk2qv-YsDCr6PvQofGLfY-6Y

So geht Prozessoptimierung – Kurt Birtel verrät im Interview, wie er Schwachstellen in Unternehmen identifiziert und nach der TOC-Methode optimiert

Prozessoptimierung,  – jeder hat´s gehört, viele versucht und … die wenigsten umgesetzt. Noch weniger Prozessoptimierung nach der TOC-Methode. Schlanke und effiziente Workflows, keine Wartezeiten und rasche Abstimmungsschleifen stehen früher oder später bei jedem Unternehmer an der Tagesordnung. Spätestens dann, wenn es bei den ersten Abläufen hakt. Doch warum setzen nur so wenige Verantwortliche strategische Maßnahmen ein, um die Produktivität in ihrem Unternehmen zu steigern? Die Frage aller Fragen: Wie legt man überhaupt los? Kurt Birtel hatte schon seit 2009 einen Blick für das große Ganze und ist überzeugt: „Ich bin mir sicher, in kann in 9/10 Unternehmen Effizienzgewinne in Produktion und Administration von bis zu 50% erzielen!“

Wir wollten der bunten Welt der Methodenvielfalt der Prozessoptimierung mal genauer auf den Grund gehen und haben den Unternehmensberater zu einem Interview eingeladen. Im Folgenden verrät er, welche Methoden er KMU besonders ans Herz legt und warum diese genau in turbulenten Zeiten Erfolg versprechen.

Herr Birtel, Sie sind seit 11 Jahren als Unternehmensberater tätig. Für welche Unternehmen arbeiten Sie hauptsächlich?

Seit meiner Selbstständigkeit bin ich in ganz Deutschland in fast allen Branchen sehr erfolgreich aktiv mit dem Schwerpunkt Prozessoptimierung. Aufgrund der Autorisierung in einigen Förderprogrammen des Staates für kleine und mittlere Unternehmen, gehören die KMU’s zu meinen bevorzugten Kunden, weil ich hier Fördergelder mit einer Förderquote von 50 bis 100% mitbringe. Aber auch ganz große Konzerne mit zweistelligem Mrd. Dollar Umsatz und deutlich fünfstelligen Mitarbeiterzahlen gehören zu meinem Kundenstamm.

Man nennt Sie den Engpass-Flüsterer: Wie ist es zu diesem Namen gekommen?

Es gibt in Deutschland nur ganz wenige Experten, die sich professionell mit der Engpasstheorie erfolgreich beschäftigen. Einem großen Unternehmermagazin, welches kürzlich über meine Arbeit und meine Erfolge berichtet hat, habe ich diesen Namen zu verdanken, auf den ich sehr stolz bin.

Was ist Ihr konkretes Ziel? Was wollen Sie mit den Unternehmen erreichen? Und wie gehen Sie dabei vor?

Das Ziel einer jeden Firma ist es, Geld zu verdienen. Einige sind davon überzeugt, dass „dem Kunden Nutzen bringen“ oberste Priorität hat. Das stimmt, aber ich bin davon überzeugt, dass nur, wenn ich Geld verdiene, ich in der Lage sein werde, dem Kunden Nutzen zu bringen. Und was hemmt Unternehmerinnen und Unternehmer daran? Engpässe aller Art! Also eine Begrenzung, die uns daran hindert, unser Ziel „Geld verdienen“ zu erreichen. Wir kennen mehrere Arten von Begrenzungen:

1. Physikalische Begrenzungen – uns fehlt eine Bohrmaschine, dann könnten wir mehr Löcher bohren
2. Psychologische Begrenzungen – das machen wir schon immer, das muss so sein ….
3. Politische Begrenzungen – Arbeitszeitmodelle, Pausenregelungen, Gesetze, etc..

Oft höre ich in Erstgesprächen mit Kunden dann: Und wie verdiene ich nun Geld? Diese Frage ist berechtigt, denn Geld verdienen kann ich nur, wenn ich mich von meinen Wettbewerbern unterscheide. Neben der Qualität und den Kosten ist die schnelle und zuverlässige Lieferung einer der entscheidenden Punkte. Und da wären wir schon beim eigentlichen Thema…

Ich bin so frei und stelle Ihnen eine Gegenfrage: Wie oft haben Sie schon  beim Onlinehändler Amazon bestellt? Ich bin mir sicher, mehr als einmal. Und warum? Weil Sie abends um 11 Uhr die Bestellung aufgegeben haben und morgens um 11.00 Uhr bereits der Postmann an der Tür klingelt. Warum sollten wir also im Geschäftsleben auf das verzichten, was uns im Privatleben so lieb geworden ist?

Ein Zitat, welches ich an dieser Stelle gerne verwende ist: „Der Schnelle frisst den Langsamen und durchaus auch den Großen!“ Seit der Finanzkrise 2008 möchte sich niemand mehr mit großen Beständen in seinen Lagern überraschen lassen. Denn nicht benötigte Bestände haben mit Kapitalbindung zu tun und wirken sich automatisch auf die Liquidität eines Unternehmens aus. Bei der Herstellung dieser Überbestände haben wir wichtige Engpässe blockiert und verschwendet.

Klingt plausibel. Wie können Unternehmen solchen Engpässen im Sinne der Prozessoptimierung entgegenwirken?

Ganz einfach, in dem man sich die Frage stellt, was der heutige Kunde von einem Lieferantenerwartet: kleine Liefermengen, hohe Varianz und sehr kurze Lieferzeiten. Und genau dabei unterstütze ich meine Kunden.

Im Rahmen meiner Tätigkeit fokussiere ich mich auf die TOC-Methode (Theory of Constraints = Engpasstheorie) und suche gemeinsam mit den Unternehmen nach dem „begrenzenden Faktor“. Wir nennen ihn den Engpaß, der dafür verantwortlich ist, dass wir nicht mehr Umsatz, nicht mehr Profit, nicht kürzere Lieferzeiten etc. erzielen. Meinen Kunden erkläre ich das am Beispiel der Sanduhr, denn hier ist verständlich, dass es nur eine einzige Stelle gibt, die dafür verantwortlich ist, was am Ende herauskommt. Ich orientiere mich dabei an den 5 fokussierenden Schritten von TOC.

1. Engpass finden
2. Den Engpass maximal nutzen
3. Dem Engpass optimal zuarbeiten
4. Den Engpass stärken
5. Die menschliche Trägheit vermeiden

und immer wieder bei 1. anfangen.

Zu jedem dieser Schritte verfüge ich über extrem leistungsfähige Spezialtools und Alleinstellungsmerkmale, wie z.B. den Flow Analyzer. Ich fliege dabei mit meinem Kunden wie mit einem Helikopter über seine eigene Prozesslandschaft und sehe, wie sich die einzelnen Fertigungsaufträge durch die Prozesskette fortbewegen. Ich erkenne aber auch sehr schnell, wo es zu Materialflussstockungen und Staus kommt. Wie auf der Autobahn auch, genau vor den Engpässen!

Eine spannende Theorie. Wie setzen Sie diese in der Praxis um? Und was dürfen KMU von Prozessoptimierung nach der TOC-Methode erwarten?

In einer Wertstromanalyse, bei der ich mir den gesamten Kunde-zu-Kunde Prozess genau anschaue, konzentriere ich mich nicht ausschließlich auf operative Prozesse, sondern auch auf die administrativen Abläufe. Sie kennen das aus einem Krimi, wo die Spurensicherung am Tatort aktiv wird und einzelne Schildchen mit Nummern aufstellt. Bei der (1) liegt ein Messer, bei der (2) ein umgestoßenes Weinglas und bei der (3) liegt die Leiche. In ähnlicher Art und Weise markiere ich mir Auffälligkeiten und mögliche Potentiale, sowie den Hauptengpass entlang des gesamten Wertstroms. Gemeinsam mit den „Bescheidwissern“ des Kunden definiere ich dann eine Vielzahl von Maßnahmen, welche anschließend nach einem ganz speziellen Verfahren priorisiert werden. Welche Maßnahmen haben die größte Hebelwirkung auf meine Zielerreichung? Würde ich hier zu viele Maßnahmen gleichzeitig abarbeiten lassen, so würden genau diese „Bescheidwisser“ zum Engpass werden, weil sie es sind, die in jedem Projekt involviert sind und aufgrund zahlreicher Besprechungen nicht mehr zur Umsetzung kommen. Sie sehen, ich arbeite gerne bildlich…

Herr Birtel, im Gespräch mit unseren Partnern und Kunden hören wir oft, dass es an der konkreten Umsetzung von Projekten hapert. Woran können Projekte Ihrer Meinung nach scheitern?

Wir haben in Deutschland keinen Ideenmangel, sondern eine Umsetzungsschwäche.  Dies habe ich bei einem Projekt auf einem Hühnerhof ganz deutlich gespürt. Gemeinsam hatten wir beschlossen den Zaun zu reparieren. Als ich Wochen später den Kunden erneut besuchte und fragte, ob denn alles umgesetzt sei, bekam ich zur Antwort „Wir hatten noch keine Zeit den Zaun zu flicken, wir mussten jeden Tag Hühner einfangen!“ Der operative Alltag holt die Kunden sehr schnell wieder ein. Die meisten Firmen versuchen zu viele Projekte zur gleichen Zeit umzusetzen und erreichen letztlich was? Fast nichts.

Was war Ihr spannendstes Erlebnis im Zusammenhang mit Ihrer Tätigkeit?

Gemeinsam mit 50 Unternehmern habe ich Ende 2018 viele der führenden Technologieunternehmen und Startups im Silicon Valley besucht. Es ist beeindruckend und beängstigend zugleich, wie disruptive Innovationen in kürzester Zeit die Welt verändern. Im Jahr 1900 z.B. war das Straßenbild der Hauptverkehrsstraße in New York von Kutschen geprägt und nur 13 Jahren später wurden diese durch Autos ersetzt. Dabei hat nicht einer der ehemaligen Kutschenbauer künftig Autos gebaut. 2007 hat Apple mit dem neuen Iphone über Nacht die ehemaligen Marktführer für Handys Nokia und Siemens vom Markt gefegt. Und auch hier war es so, dass keiner der ehemaligen Handybauer später ein Smartphone produzierte.

Auf der Rückreise habe ich das Buch „Der Allesverkäufer“ gelesen, in dem beschrieben wird, wie Jeff Bezos Amazon erdachte und zur Blüte geführte hat und dabei zum reichsten Mann der Welt wurde. Wörtlich sagt er: „Ohne TOC-Methode und Six Sigma hätten wir es nicht geschafft!“.  Das Buch „Das Ziel“ ist unsere Bibel. Genau dieses Buch hat Ende der Neunziger Jahre auch mein Leben veränderte und ist bis heute das meistgelesene Wirtschaftsbuch der Welt.

Mit den Techniken zur Prozessoptimierung nach der TOC-Methode und Six Sigma:

• reduziere ich die Durchlauf- und Lieferzeiten meiner Kunden um bis zu 90%
• erhöhe den Durchsatz (Produktivität) um 20 bis 50%
• Reduziere gleichzeitig die Fehlerkosten um bis zu -70%

Doch ohne TOC-Methode und Six Sigma hätte ich das auch nicht geschafft!

Zurzeit sind wir in einer noch nie dagelegenen Lage, viele empfinden sie als Engpass. Wie lautet Ihr Rat, damit umzugehen?

Wir vergleichen jede Firma und jedes System mit einer Kette. Jeder weiß, die Kette ist so stark wie ihr schwächstes Glied und jede Kette hat ein solches  definitiv. Derzeit wird dieser Vergleich bei den meisten Firmen auf Unverständnis stoßen. Es sei denn, sie stellen Schutzmasken oder Toilettenpapier her.

Wir unterscheiden 2 Arten von Engpässen, den internen und den externen Engpass. Hatten die meisten Firmen in den letzten 10 Jahren mit internen Engpässen zu kämpfen, so liegt der Engpass nun eindeutig im Markt. Die fehlenden Aufträge des Marktes begrenzen uns, mehr Umsatz und mehr Profit zu realisieren.

Wie im Bauhandwerk, so gilt auch in den übrigen Branchen: Bei gutem Wetter repariert man sein Dach. Viele Firmen waren über Jahre von den Erfolgen verwöhnt und haben den kontinuierlichen Verbesserungsprozess vernachlässigt. Die Flut hebt alle Boote. Viele haben davon gelebt, dass die Wettbewerber auch nicht schneller liefern konnten. Dies wird sich nun ändern. Über Nacht hat die Corona Pandemie mehr Digitalisierungsprozesse in Gang gebracht, als je zuvor. In den letzten Wochen gab es keine Alternativen zu Homeoffice und Videokonferenzen. Der Leidensdruck für Prozessoptimierungen ist nun so groß geworden, dass nicht mehr über das Wann, sondern nur noch über das Wie gesprochen wird.

Was ist aus Ihrer Sicht der häufigste Grund für eine fehlerhafte Prozessgestaltung bei KMU? An welchen Stellen entdecken Sie die häufigsten Lücken?

Die oben angesprochenen Engpässe, welche sich zwischen den Kopfhörern befinden, sind aus meiner Sicht der häufigste Grund für suboptimale Prozesse. Zu hastig digitalisierte schlechte Prozesse bleiben schlechte Prozesse. Gerade bei KMUs ist der Umgang mit den ERP-Systemen und eine fehlende eigene IT-Kompetenz einer der größten Engpässe. Bei Six Sigma, meinem zweiten Standbein, habe ich gelernt, dass man nur das verbessern kann, was man auch messen kann. Bisher haben viele Firmen Kennzahlen ausschließlich dazu benutzt, „lokale Optimierung“ zu fördern und zu überwachen. Der Einkauf muss billig einkaufen und in der Produktion müssen ständig alle Maschinen laufen, nur dann verdienen wir Geld! Dabei ist es erneut die Kette, von der wir lernen, dass das Gesamtoptimum nicht die Summe der Einzeloptima ist.

Bei meiner Arbeit nehme ich alle vorhandenen Kennzahlen unter die Lupe und lege größte Wert auf die Kennzahlen, an welchen sich die Menschen orientieren und welche zum Gesamtoptimum der Firma beitragen. „Sage mir, wie du mich misst, und ich sage dir, wie ich mich verhalten werde!“

Ein kleiner Blick in die Zukunft: Was wünschen Sie sich für den deutschen Mittelstand?

Ich möchte hier die Zahlen des BVMW zitieren. Der Mittelstand

• ist Deutschlands Wirtschafts- und Beschäftigungsmotor,
•  die treibende Kraft bei Innovationen,
• ein starker Partner für Großunternehmen weltweit,
• besteht zu 99% aus kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die mehr als die Hälfte aller Arbeitsplätze stellen.

Ich wünsche dem deutschen Mittelstand, dass er mit vielen disruptivenInnovationen unter anderem in den Bereichen alternative Antriebskonzepte für Fahrzeuge und der Digitalisierung wieder zur Weltspitze zurückkehrt und nicht das Schicksal der Kutschenbauer und Handyhersteller erleidet. Dies kann nur gelingen, wenn die Politik dazu die richtigen Anreize und Leitplanken schafft und die Weltwirtschaft sich wieder schnell von der Corona Pandemie erholt.